コロナ禍以降の化粧品市場の動向

以下のグラフは、日本の化粧品市場の推移を示しています。

化粧品市場は、コロナ前の2019年までは毎年微増の堅調推移を示しています。しかし市場は成熟化。化粧人口の頭打ちに伴い、国内需要は伸び悩んでいました。それでも2015年頃からインバウンド需要を獲得し安定して推移していました。ところが2020年のコロナ禍には前年と比較して約2兆円の減少。その後回復しているものの、インバウンド需要の回復の遅れや長引くマスク生活により、緩やかな回復にとどまっています。このままのペースではコロナ前の水準に戻るのは2025年頃になると思われます。

以下は、日本の化粧品市場を主要チャネル別に見たものです。

化粧品の売上構成比が最も多いドラッグストアは回復の兆しがあるもののコロナ前と比べると約3％減（左上）。量販店（右上）、化粧品専門店（右下）は10％減。百貨店は32%と大きく減少。対照的なのが通販チャネルで、この10年で市場は1.6倍。コロナ禍だけでみると22.5％増。コロナ禍の外出自粛により売上を大きく伸ばしたと考えられます。また、BtoCブランドも伸びています。このように、市場はコロナをきっかけに大きく2分されました。

では日本以外の国はどうなっているかを示したのが以下の図です。

横軸は2022年の各国の市場規模。円の大きさは市場規模を大きで示しています。縦軸は2019年との比較です。日本は市場規模は中国に次いで2位ですが、2019年比ではアジア諸国の中で唯一市場規模が下がっています。一方中国は、2022年はロックダウンで一時規模が縮小したものの、コロナ以前に回復しつつあり、まだまだ成長の余力があることを示しています。左上にかたまっているのは東南アジア諸国。規模は日本の数分の１にすぎませんが、2019年比は大きく拡大しています。これらの国々は近年、経済成長とともに化粧品の需要が年々高まっています。

同様に企業単位で見てみましょう。

横軸は2021年の主要企業の売上、縦軸は2019年との比較です。世界で売上が最も大きいのはロレアルで約4兆円。これは日系企業最大の資生堂の約４倍です。ロレアルはコロナ前からデジタル関連に積極的に投資したこともあり、コロナの影響を最小限にとどめ、成長に転じました。ユニリーバ―、エステーローダー、P＆Gもコロナ禍以降も成長を続けていることがわかります。

一方日系企業は、資生堂、コーセー、花王、ポーラ、マンダムといった大手企業が軒並み苦戦。唯一美容サロンで展開するミルボンだけがコロナ禍以降も成長しています。

次に、日本市場の消費者動向を見て見ましょう。以下は、弊社が毎年行っている消費者調査です。

左のグラフは、化粧品購入時の情報源を示しています。最も多いのは家族・友人ですが、伸び率を見ると、最も伸びているのがSNSで、コロナ前2019年と2022年を比較すると約7ポイント増えています。
年代別に見ると、20〜30代のSNS利用率が顕著に高い。購入の決め手をInstagramと答えた20歳は約6割、30代は約4割です。Twitterの利用率も20代が約3割、30代が2割近くとなっています。若年層はYouTubeの利用率も高く、この1年でも3〜4ポイント増えています。コロナ禍以降、情報源がデジタルに以降しており、美容部員と答えた人は3ポイント減と、対照的な結果となっています。

次に、化粧品の購入場所を見てみましょう。

左側を見てください。コロナ以降、ネット通販が増えています。ネット通販の中でも、以前はメーカーの公式サイトが多かったのですが、近年は、アマゾンや楽天などモール系のサイトでの購入が増えていることがわかります。

一方、右側はリアルな店舗のカウンセリング利用経験を示しています。サンプルをもらった人は8ポイント減、美容部員に相談した人は5ポイント減など、店頭での接触が下がっています。これらのことから、日本の化粧品市場がオフラインからオンラインに進んでいることがわかります。

デジタルシフトが進む化粧品業界

化粧品業界はこれまで、デジタルとの相性が悪いと言われてきました。なぜなら、化粧品は、直接目で見て触れて、香りをかぐことが重要視される商品だからです。デジタルでは店頭と同じ顧客体験が提供できません。また、店頭で得た個人情報や購買履歴などがメーカーに共有されていない、メーカーがECを強化すると販売店の売上を奪うため販売店から反発されるなどの理由から、なかなかEC化が進みませんでした。
メーカー側の問題として、店舗と通販で違うシステムを使っているため、ECでの売上が店頭の販売員の評価と連動できず、販売員のモチベーションがあがらない。これら長年の業界の慣習が、デジタル化推進の妨げになっていました。しかしコロナ禍で状況が一変しました。外出自粛で来店者が激減、来店しても以前のような接客ができない。
そこで、失われた販売機会をとりもどそうと各社はECを強化。つまり、コロナがデジタル化を進めたのです。具体的には、① オンラインカウンセリング、② バーチャルメイク、③ ライブコマース、④ 店舗のデジタル化などが挙げられます。

① オンラインカウンセリング

メーカーは店舗に行かなくてもカウンセリングができる環境を整えました。たとえば、以下左は、ポーラの取組です。

1対1のオンラインカウンセリングのほか複数人が参加するワークショップ型、ユーザー同士がコミュニケーションできる座談会型を取り入れています。肌の手入れ方法だけでなく、生活習慣のアドバイスも得られると好評で、導入から1年で約1,600店舗に導入、月平均2,100名が利用しています。
右はオルビスの事例で、普段は主に通販で女性をターゲットにしていますが、男性も増えています。リアルの店舗では気が引けて利用できないという男性の開拓につながっています。

② バーチャルメイク

コロナ禍の外出自粛やマスク生活によりメイクのニーズが減少。メイクアップ用品だけで市場が3割落ち込みました。需要を取り戻そうと始めたのがバーチャルメイクです。

自宅にいながら、写真を利用して自分に合った色やメイクが試せる画期的なシステムです。カネボウ化粧品の「KATE MAKEUP LAB.」では、LINEで色の提案をしてくれるだけでなく、自信の顔のパーツの比率を計算し、それに合ったメイク方法を提案してくれます。

花王が昨年12月にリリースしたメンズコスメ「UNLICS」もバーチャルメイクを提供しています。ここ数年、男性のメイク市場は活況ですが、興味はあってもメイクをしたことがない、試したくても人目が気になるという男性が圧倒的多数です。バーチャルメイクで気軽に試すことができるのは、リアル店舗にはない良さです。

③ ライブコマース

コロナ禍で化粧品の売上が落ちこむなか、ライブコマースを行う企業が増えました。

当初は美容部員が情報発信をしていましたが、最近はマーケティング部や商品企画部の担当者や研究員が登場することが増えました。普段、消費者と直接接点を持たない担当者の話を聞けることは貴重で、ブランドのロイヤルティを高めることにつながります。

左は資生堂の事例ですが、興味深いのはブランドごとにライブコマースを開くのではなく、テーマや悩みごとに関連するブランドを横断的に紹介していることです。一見、興味のないブランドの紹介は逆効果に思えますが、実は逆で、ブランド横断的に紹介することで、新しいブランドの発見につながるなど、メリットを感じる人が多いようです。

ランクアップ「マナラ」は通販を軸に展開する、社員数数十名の会社です。社員全員が、インスタ用のアカウントを持ち情報発信をするなどユニークな取組をしています。こうした情報発信をインフルエンサーに頼む企業も少なくありませんが、自社の社員が自ら語ることによって、視聴者の共感を得て、ファン化やLTV（Lifetime Value：顧客生涯価値）の向上につながっています。

④ 店舗のデジタル化

コロナ禍には多くの商業施設、化粧品専門店が休業となりました。こうした販売機会の減少に対し、ブランドの中には、自宅にいながら実際に店舗にいる気分が味わえるバーチャル店舗を設けるところが出てきました。バーチャル店舗で商品を選び、ECに誘導されてそのまま購入できるようになっています。

＠cosmeTOKYOはリアル店舗とバーチャル店舗の両方を展開しています。リアル店舗には翻訳機能を備え外国人観光客にも対応可能です。リアル店舗で買い忘れがあった場合はバーチャル店舗で購入することができます。オンラインからオフラインへ、オフラインからオンラインへ、双方向で顧客を獲得できるのが強みとなっています。今後、こうした店舗が増えてくるかもしれません。

シロの「シロ セルフ」は、コロナ禍で非接触が求められる中、いち早く無人店舗を設けました。買う商品が決まっている顧客や話しかけられるのが苦手な顧客にはとても便利です。接客を受けたい場合はそれも可能で、消費者が選べるようになっています。

以上、コロナ禍以降、化粧品メーカーがデジタルをどのように活用しているかを紹介してきた。コロナ禍によりデジタル化は一気に広がりましたが、従来アナログで行っていたものをデジタルに変えただけで、根本的に何かが大きく変わったわけではありません。つまり、この段階ではまだDXとは言えません。

しかしコロナ以降3年目に入り、デジタル化がニューノーマルとなってくると、さらにデジタル化を積極的に推進しようという動きが広がっています。たとえば花王は2021年に、新たにDX戦略推進センターと、デジタル事業創造部を設置しました。従来もデジタル化を担当する部署はありましたが、これまでにない、イノベーションを生みだすために作られたのがこれらの組織です。同様にマンダムも2021年５月にDX推進委員会を立ち上げ、今後強化する意向です。

DXを進めていく上での課題は、社内にデジタルに詳しい人がいない、技術などのリソースが少ないという点です。そこで、他社との連携や他社への投資を積極的に行う企業が増えています。たとえば資生堂は、アクセンチュアと合弁会社設立やバーチャルメイクに強いPERFECTへの出資を行っています。

このように化粧品メーカーがDXを強化し始めているとはいえ、その範囲は幅広く実際に何をしたらいいかわからないという声も多く聞かれます。

DXとは、「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること。」と経済産業省は定義しています。

野村総研によるとDXは、以下左のとおり、大きく3つの段階（DX1.0〜DX3.0）に分かれます。

DX1.0 はインフラ面とプロセス面に分かれ、プロセス面はさらに企業内向けとエンドユーザー向けに分かれます。DX2.0 は今までにないデジタルサービスの確立や、新たなビジネスモデルなどが求められ、DX3.0 になると、さまざまな企業との共創を通じて社会全体を変えるようなステージを期待されます。

NTTデータ経営研究所はDXを目的で6つの段階に分類しました。最初の3段階は、主にコスト削減・生産性向上を目指す守りのDX、次の3段階は顧客体験の向上によるLTVの向上を目指す攻めのDXと定義しており、上のステップに上がるほど市場での競争力が上がるとしています。

では現在の化粧品企業がそれぞれどのステージにいるか。野村総研の分類では、DX1.0〜2.0の間、目的別では1段目から2段目あたりで、まだ緒に就いたばかりです。

DXの段階ごとの事例を見てみましょう。

まず DX1.0 の事例です。花王は近年社内全体でDX化に取り組んでいます。そのうちの1つとして、研究所では従来紙に書いていたものをデジタル化したり、単純作業を自動化することで、時間とコストの削減を実現しています。また、これにより浮いた時間やお金を人にしかできない付加価値の高い業務に当てることで、より生産性の高いビジネスへとつなげています。これは、デジタル化やDX化の成果が最もわかりやすい事例といえます。

ライオンも研究開発部門でDXを積極的に取り入れています。

2021年には香料処方にAIを活用して話題となりました。従来は、熟練の技術者が約500種類の香料から商品コンセプトに合った処方を作ってきましたが、熟練者のノウハウをAI化し、イメージを入力するだけで複数の組み合わせを提案してくれる仕組みを構築しました。最終的な仕上げは熟練の技術者が行います。これにより香料のおおまかな配合を決める工程時間が半減。単純な部分はAIに、繊細な部分は人が行うことで生産性向上を図りました。

化粧品のOEMメーカーも積極的にAIを導入しています（右）。あるOEMメーカーは、化粧品メーカーからの依頼を年間何千通り受注しています。その受注内容をデータベース化してアルゴリズム分析を行い、化粧品トレンドの先取りに活かしています。また、依頼主である化粧品メーカーのユーザーの特徴や好みを分析し、最適なテクスチャーを効率的に開発するなどに活かしています。

以下は、対エンドユーザーの DX1.0 の事例です。

コーセーは2021年より新しいオンラインカウンセリングシステムを採用。オフラインに限りなく近い精細な映像を実現しました。また、カウンセリングの予約から購入までを一貫して行える便利なシステムになりました。このシステムは美容部員にとってもメリットがあります。全国どこからでも接客できるほか、店舗とECでの評価が一元化されるのでモチベーションアップにもつながっています。この事例は顧客体験向上（＝攻めのDX）を実現しただけでなく、美容部員の働き方改革（＝守りのDX）にもつながっています。

2022年からは、同じカウンセリングシステムに、バーチャルトライオンを実装。美容部員とビデオ通話中に、メイクの色や質感をバーチャルで試しながらアドバイスを受けることができるのが付加価値になっています。

次は、DX2.0 の事例です。2.0は、単なる業務改革ではなくビジネスモデルの構築にまでつながるものです。

ミルボンは美容室専門のブランドですが、コロナで美容室への客足が遠のく中、2020年6月に導入したのがミルボンIDです。これまでは、美容室で化粧品を購入し、リピートするときは、再度美容室に行かなければならない不便さがありました。その不便さを解消するためにミルボンが直接ECを展開すると美容室の売上を奪ってしまうことになり、これまではできませんでした。そこで、ミルボンIDを美容室から発行することで、顧客がECから直接化粧品を購入してもちゃんと美容室の売上に紐づく仕組みを構築しました。このシステムのおかげで、消費者は化粧品を欲しいときに購入でき、美容室は店舗販売の補完にもなるというメリットがあります。このビジネスモデルは高く評価され、2020年の開始時の利用者はわずか3万人でしたが、2022年には45万人まで拡大。導入しているサロンも1,300件から4,800件に。売上も11.5億円と成果をあげています。

ミルボンは今年から「Smart Salon」という新しいビジネスモデルも試験的に始めました。賛同したサロンとミルボンが共同で行うもので、顧客の好みの香りの商品をAIが診断・提供してくれ、サンプルが購入できたり美容師のアドバイスを受けられるなど、リアルとデジタルが融合した新しい購入体験を提供しています。

次の DX2.0 の事例は、花王の皮脂RNAモニタリング技術の応用です。

DNAは不変ですがRNAは環境によって変化することからパーソナル化に最適で、花王はこの技術をパーソナルコスメに活かそうとしています。その一つとして、口コミサイトの＠cosmeと協業し、＠cosmeのユーザーから提供してもらったRNA情報と口コミの相関性を分析することで、その人に合った化粧品を提案するサービスです。このビジネスはパーソナルコスメの一環でもありますが、化粧品が合わなくて捨てるという廃棄削減にも役立ちます。花王はこのほか、RNAを使った肌の検査ビジネスも新たに始めていて今後の動向が注目されます。

最後は DX3.0 の事例です。3.0は、社会全体の課題解決につながることが期待されます。
化粧品業界では直接社会課題の解決につながる事例は見つかりませんでしたが、強いて言うならば実証実験段階のLOOPの取組があります。

LOOPは循環型ショッピングプラットフォームで、近年化粧品メーカーから注目されており、ロレアルや、ユニリーバといった外資系企業だけではなく、資生堂やコーセーなどの日系企業も同プロジェクトに参加表明しています。

LOOPの特徴は「捨てるという概念を捨てる」ことで、容器を捨てないで回収して再利用する仕組みです。容器の回収や仕分け、換金などはデジタル化され容易になっています。これによりメーカーにも利点があります。従来、容器はコストであり、いかに安く抑えるかが課題でした。しかしLOOPのビジネスモデルでは容器は資産へと変わります。今後このビジネスでは、容器の耐久性とデザイン性が重視されることになり、より顧客満足度の高い容器が開発できます。ただこのビジネスを成功させるためには、使い捨ての「安くて便利」を超えるユーザーエクスペリエンスをどのような形で提供できるかが鍵となるでしょう。

今後の展望

今後、化粧品業界はオムニチャネル化が加速化することにより、デジタルの活用がより一層重要になってきます。従来は商品訴求だけでよかったものが、今後はデジタルを使った付加価値化がより重要になってきます。また、オフラインとオンラインという分け方もなくなり、オフラインからオンラインへ、オンラインからオフラインへという形が当たり前になります。前提としては、さまざまな顧客データや販売データが必要となります。これらを一元化して活用することで、顧客にパーソナルな体験を実現することができ、その結果としてLTVの向上につなげることができます。

化粧品業界におけるDXの成功の要件は主に4つあります。

1. 顧客視点でのブランド構築

メーカー視点では、ブランドごとの縦割り戦略が一般的ですが、消費者視点で見ると、ブランドごとにアプリを使い分けるのは面倒です。ブランド横断型で、知る、体験、購入が一気通貫できることが重要になってきます。

2. IT基盤の構築

IT基盤は、外部環境に柔軟に対応できることはもちろん、研究所とマーケティング部、国内と海外などの連携を一気通貫で図れることが重要です。これらが実現できると、顧客の様々なデータを一元管理できるようになります。

3. 一元化されたデータの構築

たとえば顧客の購買情報や肌情報、RNAの情報などを一元管理できると、顧客が求めるパーソナライズな情報を提供できるようになります。

4. 新しいビジネスモデルの構築

「3」を新しいビジネスモデルの構築につなげていくことが重要です。従来の改善だけでなく、DXを使った新しいビジネス・ルールを創ることで競争力がアップしていくと思います。

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